本人从事管理咨询已有十多个年头，这些年与企业的管理者进行了许多深度的沟通与交流，我发现一个普遍的问题，就是管理者对自己的角色意识认识不清。他们绝大多数会认为，管理者就是监督员工去完成一个具体的工作任务，并对员工的工作质量进行考核，所以，他们会扎到具体的事务堆里面去，去解决具体的技术问题、周边协调、矛盾处理，甚至亲历亲为，他们把精力放到“事件”上，没有放在员工的态度和能力关注上，员工一旦在技术专长上不足的时候，他们便焦躁、忧虑、不安。这个时候公司如果没有干部培养机制，没有员工多通道发展渠道，迫于“位子”的需要，他们不自觉地依赖权力影响力，而不去关注非权力影响力，这样一来，管理者就会不自觉地压抑员工的创新意识、伤害团队精神，员工便会采取“多一事不如少一事，干得越多，错得越多”的态度，整个组织的绩效上不去。因此，公司管理就会出现一个管理怪圈：高层做中层的事，中层做员工的事，员工考虑公司的未来，管理者陷于“忙、盲、茫”的循环中。

我认为，管理者首先必须明确自己的角色意识，什么是管理者，什么是领导者。作为管理者就是对组织的绩效负责，他必须善于帮助员工明确组织目标、建立并优化业务流程、关心员工的能力发展、实施对员工的正确影响，驱动员工把事情做正确。作为领导者，他首先必须是好的管理者，他必须能找对“梯子”，让员工爬高，他必须学会识别员工的长处，把员工的长处用到极致，因此，我认为，管理者可以放弃一些权力影响力，增强一些个人影响力，从如下一些角度，真正成就员工，管理者要清楚，成就员工就是成就企业：

1、善于看员工的长处，而不要只看员工的短处。如果你只看到员工的短处，你的管理要求、任务指派、员工培养，都会因为员工的短处而来，出现的局面是，你的所有管理行为都是基于“控制”，其结果是员工的能力不能得到充分的发挥，员工会不自觉地选择“多一事不如少一事”，归罪于外；

2、学会运用人力资源专业评鉴工具，识别员工的长处，并悉心开展组织的职位分析，明确角色，在组织内实现能力互补，使组织的运作更加协同；

3、氛围营造。管理者必须通过对组织目标的不断渗透，使员工明确自己工作与组织目标的关系，让员工产生“把事情做正确”，实现卓越绩效的内驱力；

4、让员工工作在天堂。所谓天堂，就是建流程、立标准，明确职位职责、流程职责，通过持续的沟通，渗透你的管理要求和期望；

5、关心员工成长。一些管理者不愿意帮助员工专长，他们有一个心智突破不了，就是员工可能会“功高震主”，所以，他们宁愿自己忙得不亦乐乎，也可维系一日安宁。管理者必须基于职位任职能力要求，为员工制定培养计划，并实施培养过程管理，促进员工能力提升。

如果管理者遵循这几个从这几个角度注重修炼，那么就会成为真正意义上的管理者。